АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

  Опять будет длинный, многобуквенный пост. И на этот раз про проблемы и принятие решения! Думаю тема будет интересна тем, у кого есть подчиненные. 

Кому интересно Добро пожаловать!!!

Система управления подразделяется на две подсистемы: управляющая и управляемая. 

Управляющая подсистема представляет собой субъект (в лице одного человека или группы людей), который разрабатывает и принимает решения в области финансов, кадров, информации, материалов, оборудования...

Управляемая подсистема представляет собой объект (в лице одного человека или группы людей), который реализует принятые решения. 

Управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему путем выработки, принятия и реализации решения. Субъект управляющей подсистемы регистрирует состояние объекта управления, наблюдает за внутренней и внешней средой. 

В случае отклонения или изменения ситуации в системе управления, а также во внешней среде из управляемой подсистемы поступает сигнал в управляющую подсистему о необходимости принятия решения. 

Процесс управления состоит из бесконечной цепочки выработки и реализации решений. Поэтому принятие решений является основой любой управленческой деятельности. 

По своей сути решения являются связующим звеном между управляющей и управляемой подсистемами. Если в организации не принимаются никакие решения, то система управления не может функционировать. Это обстоятельство подчеркивает определяющую роль управленческого решения в системе управления.  

В теории управления определение "управленческое решение" формируется как:

1. Выбор определенного курса действий из возможных вариантов

2. Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения

3. Управленческий результат, в котором определена деятельность людей

4. Продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему

5. Управленческое решение - основной результат управленческой деятельности. 

Управленческое решение является связующим звеном между управляющей и управляемой под системами. 

Управленческое решение - это выбор определенного курса действий из возможных вариантов. 

Управленческое решение классифицируется по следующим признакам: уровень масштаба, сфера действия, время действия, форма, степень структурированности и уникальности. 

Статистика говорит, что в практике управления реализуется не более 60% от принятых решений. Среди причин невыполнения принятых решений:

1. Около 40% составляют непредвиденные явления, которые не попали в зону внимания при принятии решений. 

2. 33% решений имели порок самого решения, который не позволял его выполнить. 

3. 27% решений не выполнялись из-за исполнительной дисциплины, что вытекает из пороков самого решения.  

Аркадий Пригожин в своей книги "Дезорганизация" приводит данные собственного исследования. Пороки в традиционном принятии решений сводятся к следующему перечню:

- случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых условий выполнения решений, возможность и необходимость которых можно было пред видеть (38%)

- задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точки зрения их производственной, технологической и прочих целесообразностей (15%)

- в решениях отсутствовало предвидение необходимости конкретных условий выполнения определенных действий и операций (13%)

- задания давались исполнителям "не по адресу" (10%)

- решения не учитывали фактор времени и загружен носить исполнителей и поэтому отодвигались на неопределенное время (8%)

- решения содержали множество неопределенных заданий и работ (8%)

- решение было ориентироваться на нереальные сроки (7%).  

Эффективное решение проблем предполагает использование системного и логического подхода и включает, 4 этапа:

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

- отделить факты от мнений

- выявить основополагающие причины

- привлечь всех владеющих информацией

- рассмотреть проблему всесторонне

- выявить нарушенные нормы, стандарты

- определить, чья это проблема. 

РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

- отложить оценку альтернатив

- удостовериться, что все вовлеченные люди генерируют альтернативы

- определить альтернативы, которые соответствуют поставленным ценам

- установить как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы

- связать одну альтернативу с другими

- установить альтернативы, которые действительно решают проблему. 

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ И ВЫБОР РЕШЕНИЯ

- оценить относительно критериев оптимальности

- оценить решения системно

- соотносить решение с конечными целями

- определить как основной так и дополнительные эффекты

- четко сформулировать выбранный вариант решения. 

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

- реализовать решение в нужное время и в заданной последовательности 

- обеспечить возможности обратной связи

- заручиться поддержкой заинтересованных сторон

- создать надежную систему мониторинга

- оценить эффект от решения проблемы. 

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ - КЛЮЧ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 

Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые могут нарушить заданное функционирование системы и требуют приведения системы в равновесие либо перевода ее в новое состояние. 

Ситуации классифицируется по следующим признакам:

- по срочности решения: самые важные, неотложные, накапливаемые. 

- по месту возникновения: во внутренней среде, внешней, или при их взаимодействии

- по степени структурированности информации: хорошо или плохо подающаяся анализу

- по уровню: ситуация может возникать в одном или нескольких подразделениях предприятия, иметь обще системный характер

- по содержанию: производственные, экономические, организационные...

- по причинам возникновения: новая цель, конкуренция, случайные...

При анализе проблемной ситуации необходимо выявить объект, субъект, причинно-следственную связь. 

Объект проблемы отвечает на вопрос: В каком месте возникла проблема?

Субъектом проблемы является тот, кто связан с ней должностными обязанностями. 

СИМПТОМЫ - некоторые видимые проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но объяснить ее не могут. 

ПРИЧИНЫ - исходные движущие силы, породившие проблему. 

СЛЕДСТВИЯ - результаты к которым приводят данные проблемы. 

Диаграмма Исикавы

Если существует трудности в определении главных ветвей, то можно использовать самые общие заголовки: Персонал (квалификация, опыт...), Окружающая среда (температура, шум, вибрация...), Методы и технологии (все что используется), Производство (здания, цеха...), Оборудование (одежда, сиз, мебель...), Материалы (сырье). 

Контрольный список 4

- предлагает рассматривать вопрос с четырех сторон: 

СОТРУДНИК 

Соблюдает ли он стандарты?

Приемлема ли эффективность его работы?

Восприимчив ли он к наличию проблем?

Несет ли ответственность?

Обладает ли он квалификацией?

Есть ли у него опыт?

Подходит ли ему порученная работа?

Стремится ли он к совершенствованию?

Умеет ли он ладить с людьми?

Здоров ли он?

ОБОРУДОВАНИЕ

Соответствует ли оно требованиям производства?

Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?

Соблюдаются ли требования?

Производится ли надлежащая проверка?

Часто ли приходится останавливать работу?

Соответствует ли оборудование требованиям точности?

Рациона льна ли его компоновка?

Достаточно ли оборудования?

Исправно ли оно? 

МАТЕРИАЛ

Есть ли ошибка в объеме?

Есть ли ошибка в качестве?

Есть ли ошибка в бренде?

Есть ли примеси в смеси?

Адекватен ли уровень запасов?

Есть ли потери материала?

Адекватно ли обращение с материалами?

Есть ли незавершенное производство?

Адекватна ли расклада?

Удовлетворительны ли стандарты качества?

МЕТОД РАБОТЫ

Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

Обновлены ли эти стандарты?

Безопасен ли метод?

Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?

Эффективен ли метод?

Рациональна ли последовательность работы?

Адекватны ли настройки?

Соответствуют ли нормам температура и влажность?

Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами? 

Формат "Четырех Вопросов"

При составлении плана преобразований любой деятельности, достаточно ответить всего на четыре ключевых вопроса:

1. Что из того, что мы делаем сегодня, не надо больше делать?

2. Что из того, что мы делаем сегодня, надо делать по-другому?

3. Что из того, что мы не делаем сегодня, надо начать делать?

4. Что из того, что мы делаем сегодня, надо продолжать делать без изменений?

Эти четыре вопроса составляют полную группу вопросов, ответы на которые полностью определяют структуру исчерпывающего плана возможных преобразований. 

Формирование процесса на основе вопросов

Что? Что именно делается в этом процессе или на этой операции? Точно ли определены и выявлены все детали этого действия? Нельзя ли заменить его чем то иным?

Зачем? Зачем это делается? Можно ли этого не делать? 

Где? Где это делается? Не лучше ли это делать в другом месте? 

Когда? Когда это делается? Может лучше раньше или позже?

Кто? Кто это делает? Может поручить это другому?

Как? Как это делается? Все ли рационально?

Методы принятия решений

В.Врум и Ф.Йеттон скомбинировали методы принятия решений и получили 5 стилей руководства. 

1. Руководитель сам принимает решение, используя для этого имеющийся в его распоряжении в данный момент информацию. 

2. Руководитель получает от подчиненных необходимую информацию, и затем сам решает проблему. Роль подчиненным сводится только к предоставления информации. 

3. Руководитель возлагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и высушивает их идеи и предложения. При этом он не собирает подчиненных в одну группу, а беседует с каждым индивидуально. На следующем этапе руководитель сам принимает решение, в процессе которого которого может учитывать или не учитывать мнение подчиненных. 

4. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения. После этого руководитель сам принимает решение. 

5. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают возможные альтернативы решения, и пытаются достичь согласия. Руководитель не пытается влиять на подчиненных, навязывая свое решение, и готов принять любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 

1 и 2 - авторитарный стиль принятия решений, 3 и 4 - консультативный,  5 - полное участие. 

ПРАВИЛА ПРИМЕНЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Правило 1 Экспертиза лидера

Если у работника достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время. 

Правило 2 Согласованность с целями организации

Если существует вероятность того, что Ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать Стиль 5.

Правило 3 Степень ясности проблем

Если рассматриваемая проблема - одна из тех, для которых нет технически или исторически обоснованного ответа, и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1,2,3. 

Правило 4 Одобрение и приверженность

Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему приверженны, и если высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразумевают изучение мнения подчиненных, целесообразно исключить из рассмотрения. 

Правило 5 Приверженность принятому решению при возникновении разногласий

Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтительного решения, тогда тогда из рассмотрения должны быть исключены стили 1, 2, 3 которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных. 

Правило 6 Одобрение и приверженность при нескольких решениях

Единственным приемлемым стилем является стиль 5, если:

- Ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;

- успех решения зависит от из приверженности этому решению;

- любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему. 

Правило 7 Одобрение и приверженность при совместимости целей

Если цели и личные потребности очень близки целям организации и если подчиненные, скорее всего, подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5. 

НЕГАТИВНЫЕ ЭФФЕКТЫ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ В ГРУППЕ

Эффект "Социальной фасилитации"

Присутствие наблюдателей или их возможное появление приводит к тому, что простые действия начинают выполняться лучше, а сложные - хуже. 

Контрмеры: введение наблюдателей должно быть очень осторожным. 

Эффекты "Социальной лености" и "Распределения ответственности"

При ослабления связи между собственными усилиями и результатами, а также "размывание" ответственности, интенсивность работы членов группы и их усилия значительно снижаются, а ответственность перекидывается на других участников. 

Контрмеры: введение наблюдателя; увеличение обратной связи; определение доли каждого в коллективной результате; введение санкций при негативных последствиях; разбиение трудовой задачи на операции с назначением персонал но ответственных. 

Эффект "Группового мышления"

В случае слаженной и успешной работы группы, а так же достаточно изолированности от внешнего влияния лояльность и конформизм могут привести к группового мышлению, т.е. принятию неверных решений, основанных на чувстве превосходство и неуязвимости группы. (Признаки: иллюзия неуязвимости; стереотипное восприятие советов как злобных или глупых; давление на членов группы...)

Контрмеры: лидеры должны поощрять здоровую критику; разделение на подгруппы; подготовка подгрупп к презентации своего мнения; приглашение сторонних экспертов. 

МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ НА ЭТАПЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ АЛЬТЕРНАТИВ

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив (интеллектуальный взрыв) 

Группе, предлагают каждому высказать идеи и предложения по решению задачи. Во время сеанса происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других. 

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени 30-40 минут. 

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются. 

Морфологический анализ

Данный метод разработан в 1942 г. астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблем. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели получать новые решения, составлял комбинации элементов морфологической модели. 

Основные этапы анализа:

- определение характеристик объекта или задач

- определение разновидностей реализации задач

- формирование морфологической модели, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи даются варианты решений

- получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы

- анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации (в случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения)

- оставшиеся варианты оцениваются, сравнивается по установленный критериям

- выбирается наилучший вариант. 

Синектика

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций. 

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощь преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным. 

Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. 

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а так же для проверки осуществимости различных идей. 

Метод "контрольный список творческих идей"

Одним из методов выработки творческих идей является предложение людям списка всевозможных категорий, качеств, вопросов и путей решений, какие только можно придумать относительно существующей задачи. Такие списки называют контрольными списками творческих идей. Заставляя людей изменять готовый у них ответ, можно добиться повышения гибкости мышления. 

Психологические проблемы принятия решений

При принятии решений человек зачастую сам становится источником проблем, бессознательно ограничиваю круг альтернатив или препятствуя их непредвзятому рассмотрению. 

- ловушка "привязки" решения - восприятие вопроса, по которому надо принять решение, как бы "привязывается" к предыдущей информации м влияет на ответ респондента

- прошлые вложения - ловушка состоит в стремлении оправдать ранее сделаный выбор даже тогда, когда основание этого выбора уже потеряло смысл

- ловушка формулировки - проблема состоит в том, что форма вопроса влияет на принятие того или иного решени

- ловушка репрезентативности - логические рассуждения, которые должны основываться на пропорциях, подавляются доступной наглядной описательной информацией. 

Метод развития мышления Эдварда Де Боно

В 1990 году компания "IBM" применила метод шести шляп как один из основных в программе обучения сорока тысяч своих менеджеров в разных странах. 

Белая шляпа: информация

Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция

В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: критика

Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив

Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом

Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

Как это происходит

В групповой работе самая распространенная модель — определение последовательности шляп в начале сессии. Последовательность определяется исходя из решаемой задачи. Затем начинается сессия, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой.

ТЕСТ НА ПРАВИЛЬНОСТЬ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ

Тест помогает быстро оценить тот поступок, который Вы планируется совершить. Он будет оцениваться по отношению к Вашим истинным целям. Тест проверит Ваш поступок на предмет того, на сколько он правилен доя Вас, для Ваших собственных глубинных целей. 

Выберите по одному ответу на каждый вопрос

1. Делая это, Вы хотите взаимодействовать с людьми...

а) на равных

б) с позиции власти, управлял и распоряжаясь 

с) подчиняясь и уступая

2. Если при этом появятся трудности и препятствия Вы...

а) продолжите верить в то, что делали, и будете делать это столько, сколько надо

б) будете сомневаться, но продолжите делать это еще какое то время, если препятствия не нарастут 

с) из-за сомнений прекратить делать то, что делали 

3. Оцениваю что-либо, во время действия Вы будете...

а) сравниваете то, что оцениваете, с целью того, что Вы делаете

б) сравниваете то, что оцениваете, с тем, что принято считать верным

с) сравниваете то, что оцениваете, с позицией авторитетов

4. Сил Вы будете делать это вместе с любимым человеком, то...

а) будете выглядеть самим собой

б) постарайтесь выглядеть лучше

5. Если, делая это, Вы с чем-то не будете согласны, то...

а) наверное, не покажите этого

б) заявите об этом, если это уместно с точки зрения Ваших убеждений

с) заявите об этом, если это уместно с точки зрения Ваших целей

6. Если Вы добьетесь чего-либо, делая это...

а) будете использовать это доя дальнейшего развития

б) постарайтесь это сохранить на будущее

с) постарайтесь скрыть это от посягательств

7. То, что Вы будете делать, совпадает с Вашими жизненными ценностями...

а) полностью

б) возможно 

с) нет

 

8. То, что с Вами будет происходить, когда Вы будете это делать...

а) будет следствием только того, что я делаю

б) будет следствием моих поступок и поступок других людей

с) будет мало зависеть от того, что я делаю

9. Делая это Вы будете...

а) сосредоточены на происходящем

б) думать прежде всего о будущем

с) сравнивать происходящее с событиями прошлого

10. Если, делая это, я столкнусь со своими сладостями и несовершенствами, я...

а) буду пытаться по возможности скрыть их

б) буду пытаться из защитить от возможных нападок

с) буду пытаться их рассмотреть и избавиться от них

11. Чтобы достичь желаемого, делая это, мне нужно...

а) действовать творчески

б) использовать проведенные способы 

с) следовать примеру авторитетов

12. Вы будете продолжать это, если не получите никаких материальных выгод?

а) да

б) нет

с) может быть

13. Взаимодействуя с людьми, пока делаете это, Вы будете...

а) контролировать, что делаете и что получаете

б) не контролировать, что делаете и что получаете

с) доверившим и открытыми, считая это правильным

14. Что касается ответственности, то Вы будете стремиться...

а) избавиться от любой ответственности

б) взять на себя всю ответственность, чтобы полностью влиять на ситуацию и людей

с) отвечать только за то, что касается Вас, защищая это от посягательств

15. Что касается переживаний, то делая это Вы хотели бы...

а) контролировать свои чувства

б) выражать некоторые свои чувства

с) выражать любые чувства

16. Это дело будет... 

а) приносить Вам радость и силы тем больше, чем больше Вы это будете делать

б) приносить Вам радость, но вызывать усталость и требовать отдыха

с) требовать сил, Вы будете получать удовольствие, отдыхая от этого

Ключ: 1-а, 2-а, 3-а, 4-а, 5-в, 6-а, 7-а, 8-а, 9-а, 10-в, 11-а, 12-а, 13-а, 14-в, 15-в, 16-а. 

За каждый совпадающий с ключом ответ прибавляйте по единице. 

12 и более баллов: скорее всего Ваш поступок - следствие правильного выбора и ведет Вас к правил ной цели. Если Вы действуете интуитивно, то достойны восхищение! Какие бы препятствия и неудачи ни подстрелили Вас, продолжать следовать по выдранному пути. 

7-12 баллов: Ваш выбор частично ограничен и нуждается в коррекции. Вы способны на это, так как достаточно часто делаете выбор правильно. В основе Ваших ограничений - стереотипов и убеждения, сбивающие прицел Ваших целей. 

0-6 баллов: Ваш выбор сильно ограничен заблуждениями, а поступок, который Вы оценивали, ведет Вас к зависимости, ограничивая рамками ложных, чужих целый. 

Надеюсь Вы не уснули :)